Таблица 1. Отличия группы людей от команды
Групп много, команд мало. Команда может быть на порядок эффективнее группы, группа может активно тормозить внедрение изменений любого порядка, команда сама по себе настроена на развитие и новаторский фокус внимания. На управление группой руководитель тратит почти весь свой управленческий ресурс, и особое внимание уделяется неусыпному текущему контролю. Команда не нуждается в таком «уходе», она скорее саморазвивающийся организм и претендует на делегирование в полном объеме. Группа может быть сплоченной, но скорее по локальным вопросам, и быстро переходит в разрозненное состояние, как только ситуация чуть отличается от привычной. Команда не всегда может демонстрировать сплоченность, но имеет ресурс для решения нестандартных и даже сложных задач.
В каких компаниях возможна организация команд, а в каких группа является единственной формой объединения людей?
Команды не растут на «военном поле», и для их рождения нужна определенная среда, «свежий воздух». И этот воздух совершенно конкретный, связанный с усилиями руководителя и его пониманием того, что он создает. Если руководитель (или группа руководителей) является единственной интеллектуальной точкой компании, если только на его территории создаются видение, цели, планы, бизнес-процессы, важные решения, то создание команд в данном случае – миф. Если в нестандартных ситуациях, в процессе внедрения каких-либо изменений все решения принимаются наверху, а потом транслируются, то прямо пропорционально растет «исполнительская сущность» подчиненных, и они в состоянии демонстрировать лишь группу людей, пусть даже хорошо организованную.
Если руководитель склонен к «разбору полетов» и лучше всех знает, что и как должно быть, не готов ни к аргументам, ни к вызовам со стороны подчиненных, то партнерская позиция людей и вовлеченность вряд ли смогут развиваться.
Если количество директивных решений в организации на порядок больше, чем совместных, если форс-мажорные ситуации решаются лишь на территории главного лица, то сотрудники начинают чуть ли не каждую вторую ситуацию считать для себя неразрешимой с точки зрения своей компетенции и возвращают полномочия по решению своему руководителю. Зачастую в таких компаниях эта цепочка выглядит таким образом (см. Рис. 1).