"КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ? МЫШЛЕНИЕ В ФОРМАТЕ "МЫ". АВТОР: ЮЛИЯ БУЛГАКОВА
В ряде важнейших задач, стоящих перед руководителем сегодня, одна, имеющая ключевое значение для эффективности компании, звучит именно так – «создать команду» и, соответственно, обеспечить ее эффективную и продуктивную жизнь. Согласитесь, звучит красиво, похоже на призыв. Многие руководители на вопрос «Какой образ возникает у вас при слове «команда»?» отвечают примерно следующее: сплоченные люди, «сыгранные» между собой, двигающиеся к единой цели под руководством лидера, решающие вопросы путем позитивного взаимодействия, осененные вдохновением, с горящими глазами и большим энтузиазмом, не особо следящие за временем.
Какому руководителю не понравится такая картина? Вопрос только в следующем: насколько это реально и как этого добиться?
Исследований на эту тему много – это и подбор людей по принципу совместимости, и работа по ритуализации корпоративных отношений, и соционистические подходы к созданию коллектива, и многое другое. Но до сих пор эта задача для многих так и остается практически виртуальной, хотя руководители очень хорошо в теории знают, что нужно делать. Многие группы называют себя командами. Отделы, подразделения, департаменты говорят о себе: «Мы команда» – и даже не очень понимают, что имеют в виду. Давайте посмотрим, чем отличается группа людей от команды (см. Таблицу 1).
В ряде важнейших задач, стоящих перед руководителем сегодня, одна, имеющая ключевое значение для эффективности компании, звучит именно так – «создать команду» и, соответственно, обеспечить ее эффективную и продуктивную жизнь. Согласитесь, звучит красиво, похоже на призыв. Многие руководители на вопрос «Какой образ возникает у вас при слове «команда»?» отвечают примерно следующее: сплоченные люди, «сыгранные» между собой, двигающиеся к единой цели под руководством лидера, решающие вопросы путем позитивного взаимодействия, осененные вдохновением, с горящими глазами и большим энтузиазмом, не особо следящие за временем.
Какому руководителю не понравится такая картина? Вопрос только в следующем: насколько это реально и как этого добиться?
Исследований на эту тему много – это и подбор людей по принципу совместимости, и работа по ритуализации корпоративных отношений, и соционистические подходы к созданию коллектива, и многое другое. Но до сих пор эта задача для многих так и остается практически виртуальной, хотя руководители очень хорошо в теории знают, что нужно делать. Многие группы называют себя командами. Отделы, подразделения, департаменты говорят о себе: «Мы команда» – и даже не очень понимают, что имеют в виду. Давайте посмотрим, чем отличается группа людей от команды (см. Таблицу 1).
Таблица 1. Отличия группы людей от команды
Групп много, команд мало. Команда может быть на порядок эффективнее группы, группа может активно тормозить внедрение изменений любого порядка, команда сама по себе настроена на развитие и новаторский фокус внимания. На управление группой руководитель тратит почти весь свой управленческий ресурс, и особое внимание уделяется неусыпному текущему контролю. Команда не нуждается в таком «уходе», она скорее саморазвивающийся организм и претендует на делегирование в полном объеме. Группа может быть сплоченной, но скорее по локальным вопросам, и быстро переходит в разрозненное состояние, как только ситуация чуть отличается от привычной. Команда не всегда может демонстрировать сплоченность, но имеет ресурс для решения нестандартных и даже сложных задач.
В каких компаниях возможна организация команд, а в каких группа является единственной формой объединения людей?
Команды не растут на «военном поле», и для их рождения нужна определенная среда, «свежий воздух». И этот воздух совершенно конкретный, связанный с усилиями руководителя и его пониманием того, что он создает. Если руководитель (или группа руководителей) является единственной интеллектуальной точкой компании, если только на его территории создаются видение, цели, планы, бизнес-процессы, важные решения, то создание команд в данном случае – миф. Если в нестандартных ситуациях, в процессе внедрения каких-либо изменений все решения принимаются наверху, а потом транслируются, то прямо пропорционально растет «исполнительская сущность» подчиненных, и они в состоянии демонстрировать лишь группу людей, пусть даже хорошо организованную.
Если руководитель склонен к «разбору полетов» и лучше всех знает, что и как должно быть, не готов ни к аргументам, ни к вызовам со стороны подчиненных, то партнерская позиция людей и вовлеченность вряд ли смогут развиваться.
Если количество директивных решений в организации на порядок больше, чем совместных, если форс-мажорные ситуации решаются лишь на территории главного лица, то сотрудники начинают чуть ли не каждую вторую ситуацию считать для себя неразрешимой с точки зрения своей компетенции и возвращают полномочия по решению своему руководителю. Зачастую в таких компаниях эта цепочка выглядит таким образом (см. Рис. 1).
Групп много, команд мало. Команда может быть на порядок эффективнее группы, группа может активно тормозить внедрение изменений любого порядка, команда сама по себе настроена на развитие и новаторский фокус внимания. На управление группой руководитель тратит почти весь свой управленческий ресурс, и особое внимание уделяется неусыпному текущему контролю. Команда не нуждается в таком «уходе», она скорее саморазвивающийся организм и претендует на делегирование в полном объеме. Группа может быть сплоченной, но скорее по локальным вопросам, и быстро переходит в разрозненное состояние, как только ситуация чуть отличается от привычной. Команда не всегда может демонстрировать сплоченность, но имеет ресурс для решения нестандартных и даже сложных задач.
В каких компаниях возможна организация команд, а в каких группа является единственной формой объединения людей?
Команды не растут на «военном поле», и для их рождения нужна определенная среда, «свежий воздух». И этот воздух совершенно конкретный, связанный с усилиями руководителя и его пониманием того, что он создает. Если руководитель (или группа руководителей) является единственной интеллектуальной точкой компании, если только на его территории создаются видение, цели, планы, бизнес-процессы, важные решения, то создание команд в данном случае – миф. Если в нестандартных ситуациях, в процессе внедрения каких-либо изменений все решения принимаются наверху, а потом транслируются, то прямо пропорционально растет «исполнительская сущность» подчиненных, и они в состоянии демонстрировать лишь группу людей, пусть даже хорошо организованную.
Если руководитель склонен к «разбору полетов» и лучше всех знает, что и как должно быть, не готов ни к аргументам, ни к вызовам со стороны подчиненных, то партнерская позиция людей и вовлеченность вряд ли смогут развиваться.
Если количество директивных решений в организации на порядок больше, чем совместных, если форс-мажорные ситуации решаются лишь на территории главного лица, то сотрудники начинают чуть ли не каждую вторую ситуацию считать для себя неразрешимой с точки зрения своей компетенции и возвращают полномочия по решению своему руководителю. Зачастую в таких компаниях эта цепочка выглядит таким образом (см. Рис. 1).
Рисунок 1
Эффективность и движение в таких компаниях организованы так: «три шага вперед, два назад», а страдает в основном стратегический ресурс организации, так как весь управленческий потенциал сосредоточен на текущей ситуации.
Недавно на одной из стратегических консультаций генеральный директор компании спросил меня, а стоит ли подключать персонал к созданию должностных инструкций и бизнес-процессов. Я, естественно, ответила, что это зависит от того, какова концепция коллектива, кто они для вас – группа людей, хорошо организованных в структуры (а может, и плохо), или команды, плотно взаимодействующие между собой? Если это команды и схема жизнедеятельности выглядит, как на Рисунке 2, то участие необходимо и единственно возможно. Только так можно создавать командное мышление, которое, прежде всего, направлено на «МЫ» и на единую цель, которую «МЫ» достигаем.
Эффективность и движение в таких компаниях организованы так: «три шага вперед, два назад», а страдает в основном стратегический ресурс организации, так как весь управленческий потенциал сосредоточен на текущей ситуации.
Недавно на одной из стратегических консультаций генеральный директор компании спросил меня, а стоит ли подключать персонал к созданию должностных инструкций и бизнес-процессов. Я, естественно, ответила, что это зависит от того, какова концепция коллектива, кто они для вас – группа людей, хорошо организованных в структуры (а может, и плохо), или команды, плотно взаимодействующие между собой? Если это команды и схема жизнедеятельности выглядит, как на Рисунке 2, то участие необходимо и единственно возможно. Только так можно создавать командное мышление, которое, прежде всего, направлено на «МЫ» и на единую цель, которую «МЫ» достигаем.
Рисунок 2
То есть руководитель, создавая организацию командного типа, отвечает для себя на многообразные «как?».
– Как максимально развивать ответственность каждого?
– Как максимально вовлечь людей в результативные отношения?
– Как сделать эти отношения продуктивными?
– Как создавать и поддерживать мышление в формате ресурсов и возможностей?
– Как развивать командное мышление и встраивать все результаты в единое «полотно» достижения цели?
– Как научиться видеть, в первую очередь, потенциалы и успехи людей и учить их смотреть друг на друга таким образом?
Это всего лишь начальные, отправные вопросы, ответы на которые позволяют выбирать направление и лишь потом уже решать в выбранном направлении конкретные задачи.
Но, на мой взгляд, есть отправные или ключевые позиции, по которым нужна и стратегическая, и тактическая ясность, прежде всего.
Это три составляющие мышления в формате «МЫ».
Юлия Булгакова, коуч, бизнес-тренер
То есть руководитель, создавая организацию командного типа, отвечает для себя на многообразные «как?».
– Как максимально развивать ответственность каждого?
– Как максимально вовлечь людей в результативные отношения?
– Как сделать эти отношения продуктивными?
– Как создавать и поддерживать мышление в формате ресурсов и возможностей?
– Как развивать командное мышление и встраивать все результаты в единое «полотно» достижения цели?
– Как научиться видеть, в первую очередь, потенциалы и успехи людей и учить их смотреть друг на друга таким образом?
Это всего лишь начальные, отправные вопросы, ответы на которые позволяют выбирать направление и лишь потом уже решать в выбранном направлении конкретные задачи.
Но, на мой взгляд, есть отправные или ключевые позиции, по которым нужна и стратегическая, и тактическая ясность, прежде всего.
Это три составляющие мышления в формате «МЫ».
- Мгновенная обратная связь, пронизывающая все процессы.
- Постоянно обозримая и проговариваемая генеральная цель.
- Оценка результативности шагов с позиции: «А как это приближает нас к цели?»
Юлия Булгакова, коуч, бизнес-тренер
НАЧНИ СВОЮ ТРАНСФОРМАЦИЮ С НАМИ
Оставьте заявку на регистрацию и мы подберем для вас курс в ближайшем потоке. А если у вас еще остались вопросы, СВЯЖИТЕСЬ С НАМИ, и мы с радостью расскажем вам подробнее.
