Выбор руководителя

Автор: Соколовская Елена Владимировна — бизнес-тренер, коуч.

Статья опубликована в журнале "Управление развитием персонала" №2

Стоит ли вообще использовать тренинги? Этот вопрос.задают себе многие руководители и HR-специалисты.

Приведем пример из разговора топ-менеджеров разных организаций.

— Решил заказать тренинг по продажам, слышал, ты своих обучал у кого-то, как, есть результат? — спрашивает начинающий руководитель отдела продаж.

— Да пустая трата денег, сходили, день потратили, вернулись, толку никакого,—скептически замечает один из сведущих коллег.

— А мои того хуже, вернулись с недовольными лицами, не поняли, зачем их от дела оторвали, какими-то непонятными терминами голову забивали, — соглашается еще один опытный руководитель.

— Вот, я и думаю, что развивать людей надо, а как это сделать правильно, непонятно, — озабоченно подхватывает первый.

— Не вижу смысла в обучении. Цель поставил, объяснил, что получат, если ее достигнут. Если захотят, все сделают, книг сейчас много, Интернет доступен, сами научатся, — резюмирует один из опытных.

— С этим не согласен.Если хороший тренинг, то в голове у сотрудников все по полочкам раскладывается, глаза горят, при этой энергии только успевай задачи ставить, горы свернут, — подключается к разговору еще один руководитель.

Согласитесь, уважаемые руководители, есть над чем задуматься: развивать сотрудников необходимо, а стоит это дорого, к тому же неизвестно, будет ли результат. Получить результат можно только при полномвзаимопонимании тех, кто заказывает тренинги(руководителейподразделений) и тех, кто эти тренинги проводит (тренеров).

Несомненно, профессионализм тренера является залогом успеха, но даже тренинги высокопрофессиональных тренеров будут не столь эффективными, если нет согласия между тренером и заказчиком.

Поэтому моя статья адресована тем руководителям или людям, принимающим решение об обучении, которые все-таки намерены развивать своих сотрудников, в том числе посредством обучающих программ с привлечением тренера. Те, кто,экономя время,считает, что достаточно поставить задачу, обозначить стимулы, а сотрудники сами всему научатся, могут не читатьстатью. Обучение — это всегда инвестиция,даже если оно проводится силами корпоративных тренеров и не надо платить внешним, в любом случае, тратится время сотрудников. Как сделать так, чтобы эта инвестиция принесла прибыль, а не убытки? В данной статье постараемся ответить на следующие вопросы.

- О чем должен подумать руководитель, прежде чем выбрать программу обучения?

- Что он должен знать про такой вид обучения, как тренинги?

- Какие вопросы необходимо обсудить с тренером, прежде чем начать обучение?

Рассмотрим те ситуации, когда, в организации уже принято решение о необходимости проведения обучения сотрудников. Это означает, что руководителями организации или специалистами по персоналу проведена диагностика, выявлена причина, и следует подобрать подходящий тренинг. Вот здесь-то и возникает ряд проблем, которые я постараюсь помочь вам избежать.

Для кого проводить тренинг

Я понимаю заказчиков, они хотят, чтобыс помощью тренинга сразу были решены все проблемы. Мы все мечтаем о волшебной пилюле от всех болезней, хотя прекрасно знаем, что такой не существует. Поэтому чем точнее диагноз, тем проще подобрать терапию.

С чем связаны трудностив организации? Руководитель оценивает проблему с точки зрения достижения конечного результата, возьмем, например, снижение ключевых показателей деятельности. Если вовремя не обратить на это внимание, то понизятся финансовые показатели. Чтобы не допустить этого крайне неприятного явления, необходимо постоянно анализировать все факторы, влияющие на деятельность организации. Это внешние, так называемые STEP-факторы― социальные, технологические, экономические и политические. Все помнят влияние финансового кризиса на организации как пример воздействия экономического фактора. Остались в выигрыше те, кто вовремя отреагировал на внешние изменения.

Чтобы определить внутренние факторы, приведем модель сбалансированных показателей (BalansedScoreCard, BSC-модель Нортона — Каплана)

Выделяют четырепоказателя мониторинга и воздействия на организацию.

1.Финансовая деятельность.Запаздывающий индикатор, главный показатель успеха организации.

2.Клиентская составляющая(маркетинг). Помимо таких отсроченных показателей, как удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительской ценности для целевого сегмента рынка, что является одним из центральных элементов стратегии.

3.Внутренние бизнес-процессыпредставляют готовность организации обеспечить целевое предложение ценности клиенту. Показателиуспешностивнутренних бизнес-процессов являются опережающими индикаторами будущих изменений клиентской и финансовой составляющих.

4.Нематериальные активы(люди) являются основным источником устойчивого создания стоимости. Данная составляющая описывает каклюди, технологии и организационная культура компании способствуют реализации стратегии. Показатели данной составляющей являются опережающими индикаторами для внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой составляющей. Если более чем 75% стоимости организации составляют нематериальные активы, то создание стратегии и ее реализация должны быть направлены прежде всего на мобилизацию и стратегическое соответствие нематериальных активов.Суть теории в том, что эти четыре показателя тесно взаимосвязаны и изменение одного неизбежно ведет к изменению других. Вот почему вложение средствв оценку навыков персонала и их развитие окажет влияние на другие показатели в долгосрочной перспективе.

Определить уровень навыков и компетенциисотрудников помогают такие методы, как аттестация, ассесмент, супервизия, а также деятельность внешних консалтинговых компаний (например, акция «тайный покупатель»).

Организационные барьеры (возможности)

Допустим, причины, связанные со способностями и знаниями персонала, выявлены, далее встает вопрос об обучении.Прежде чем принять решение о покупке тренинга, надо определиться, для какого кадрового звена это делается, для управленцев или рядового персонала. Тренинги для рядовых сотрудников повлияют в первую очередь на их способности. В то же время присутствие руководителей на этих тренингах поможет в дальнейшем влиять на развитие и поддержание этих способностей (знаний и навыков) на должном уровне. Но если у сотрудника нет мотивации к обучению, то результат тоже будет стремиться к нулю, независимо от его способностей.

Тренинги для руководителей могут изменить подходы к мотивации, что повлечет за собойпреобразование процессов в организации, т.е. уменьшение организационных барьеров. Если при параличе плохо двигается нога, бесполезно лечить ее, нужно начинать лечение с головы. Так же не имеет смысла отрабатывать навыки сотрудников, если не отлажена система мотивации. Персонал пройдет обучение, будет уметь, но не будет хотеть, следовательно, его результативность не повысится. Если бизнес процессы в организации не отрегулированы, нет четкого взаимодействия между подразделениями, сотрудники не смогут применить свои умения, и ожидаемого результата также не будет.

Опыт показывает, что к обучению необходимо подходить комплексно:проверять уровень навыков и компетенции не только специалистов, но и руководящего состава. Стоит проводить обучение не только персонала, но и руководителей, это приведет к лучшему результату.

Итак, первым делом, необходимо определиться, для какой аудитории предусмотрен тренинг, и какую проблему он призван решить. Затем нужна более точная диагностика для правильного подбора лекарства.Дело в том, что за один день тренинга можно усвоитьограниченное количество информации, максимум три-четыре основных правила, которые применяются в течение тренинга и остаются в голове надолго. На основе этих знаний и отрабатываются навыки сотрудников.

За один тренинг эффективно отработать можно не более двух-трех навыков. Но в результате поведение работника изменяется. Навык — это умение, доведенное до автоматизма, следовательно, на тренинге участники должны пройти цикл: услышать — увидеть — понять — получить опыт — осмыслить опыт. Поэтому, выбирая тренинг, необходимо вместе с тренером расставить приоритеты, что и в какой последовательности развивать.

Кроме способов определения зон развития в организации, которые предлагают внешние маркетинговые, консалтинговые компании,я хочу предложить простой и безотказноработающий инструмент коучинга— колесо баланса для оценки способностей специалистов и руководителей. Эта техника помогает понять, почему в организации возникают проблемы, из-за чего тормозится рабочий процесс.

Остановлюсь подробнее на примере колеса способностей специалиста по продажам.

1. Рисуем круг, колесо (он представляет собой целостность, баланс) и делим его на восемь секторов,для начала этого достаточно, в дальнейшем их может оказаться больше или меньше.

2. Отвечаем на вопрос, какими навыками и знаниями должен обладать высокопрофессиональный специалист по продажам.

3.Заполняем сектора, вписывая основные знания и навыки, которые обеспечивают 100%-ный профессионализм.

Это произвольный пример. Проводя тренинг в другой организации, в сектора можно вписать другие показатели эффективности, и их количество может быть другим, главное — принцип.

4.Определяем по шкале от одного до десятибаллов уровень каждого навыка, лучше по итогам супервизии, т.е после наблюдений за работой сотрудника в реальных условиях.

Если получилось более трех секторов с навыками низкого уровня, то останавливаемся на самых значимых для продажи.

5.Выбираем самые важные сегменты для продажи с самым низким уровнем по шкале. Развивая их, непроизвольно подтягиваем остальные. Главное, чтобы была цель.

Например, умение сотрудника задавать вопросы можно оценить в четыре балла, навык презентации с учетом потребности, естественно, в три, завершение сделки —  также в три балла.

Вывод примерно такой: не достаточно развит навык выявления потребностей, презентации с учетом потребности, и нет конкретных договоренностей с клиентом.После такой диагностики можно будет формулировать задачу тренинга.Обратите внимание, уважаемые руководители, чем конкретнее будет сформулирована проблема, тем лучший результат вы получите. Этот же прием можно использовать для выявления проблемных зон руководящего звена. Но правильно выявленная причина проблемы— это только половина успеха,так что перейдем к следующему этапу.

Постановка задач.

Как обычно отвечают руководители на вопросы тренера:

— Какой результат тренинга по продажам вы хотите видеть?

— Сотрудники должны уметь продавать.

— Что должно измениться в поведении менеджеров?

— Они должны научиться управлять людьми!

Конечно, заказчика можно понять, если он платит деньги, то хочет получить все и сразу.

В том случае если обещают за однодневный тренинг обучить навыкам продаж, это, сами понимаете, профанация. Грамотный тренер вместе с вами должен подробно описать желаемый результат тренинга. Тренер во время обучения помогает осуществиться переходу из текущего состояния в желаемое. Поэтому чем более подробно описаны все составляющие желаемого состояния, тем лучший результат будет достигнут.

Текущее состояние

 

■Поведение

■ Навыки

■ Знания

■ Отношение

 

 

 

Желаемое состояние

■ Измененное поведение

■ Приобретенные навыки

■Новые знания

■Измененное отношение

 

 

 После тренинга участники будут знать:

■ алгоритм расспроса;

■ концепцию «свойство — преимущество — выгода»;

■структуру завершения продажи.

Также сотрудники будут уметь:

■ выявлять потребности клиента;

■ представлять свойство, преимущество, выгоду продукта с учетом потребности клиента;

■ завершать продажу конкретными договоренностями.

В результате проведенного тренинга у сотрудников изменится отношение к клиентам, что будет подтверждаться конкретными действиями. Перед встречей они будут готовить вопросы для выявления потребности и знать, что в связи с этим предложить. Во время встречи будет выстроен диалог с клиентом для определения потребности и представлены аргументы в форме «свойство — преимущество — выгода», проведено закрытие продажи с конкретными договоренностями.

После встречи будут сделаны записи относительно потребностей и договоренностей с данным клиентом.

Руководители мыслят глобально, и такие детали для них не имеют большого значения, но главное — понять, что если после тренинга сотрудники представляют себе четкий алгоритм действий, выполнение которого можно проконтролировать, тогда будет и результат. В случае если персонал после тренингов данный алгоритм не усвоил, вероятность разочарований очень велика.

Данная модель представляет пирамиду, высшие уровни которой связаны с глубинами подсознания и формируются с раннего детства на протяжении всей жизни.

Пятый, высший уровень пирамиды — идентичность, осознание собственного «Я», жизненная позиция. Это суть личности, она формируется в течение жизни. Это ядро, на которое сложно повлиять, это ответ на вопрос:кто я в этой жизни,который помогут найти коучи, психологи, духовные наставники, гуру трансформационных тренингов.

Четвертый уровень — убеждения, принципы,ценности. Этот уровень позволяет осознанно подойти к действиям посредством вопросов: почему я это делаю, в чем смысл моих действий? Профессиональные тренеры заставляют задуматься над этим вопросом и в ряде случаев открывают новое видение и формируют новые убеждения. Например, продавцы будут понимать, что они клиенту не «впаривают товар», а помогают решить проблему. Если культура и миссия организации сопряжены с ценностями и убеждениями сотрудника, то работать и развиваться будет легко, независимо от материальных стимулов. В обратном случае, когда сотрудник ломает себя, не видит смысла в своей деятельности, он работает механически, как робот. Я видела примеры, когда люди уходили с высокооплачиваемой работы на менее оплачиваемую именно из-за соображений соответствия ценностей личности и организации.

Третий уровень— способности (набор навыков, умений и знаний). Данный уровень отвечает на вопрос, каким образом это делать. На протяжении всей жизни мы приобретаем новые знания и формируем навыки. В наше время люди обучаются и осваивают новые специальности без отрыва от производства. Не многие их тех, кто сейчас занимается продажами, бизнесом, управлением, обучались этому в вузе. Краткосрочные программы обучения помогают овладеть этими способностями быстрее и без отрыва от производства.

Второй уровень — поведение, т.е. конкретные действия, поступки. Не достаточно просто уметь, чтобы добиться результата, надо действовать. Все мы знаем примеры, когда человек все знает и умеет, но не достигает цели из-за бездействия.

Первый уровень — внешнее окружение, т.е. социальная среда, коллеги, руководители, семья, друзья. В нашем случае, если новые навыки не будут поддерживаться в организации, они отпадут за ненадобностью. Например, сотрудник окончил курсы, обучился новой технологии, рвется ее применить на практике,а руководство или коллеги его не поддерживают, к тому же нужного оборудования нет. Что будет с этим навыком в данной среде? Либо он исчезнет, либо человек сменит работу.

Также следует отметить, что на деле отражается только первый и второй уровни, т.е. мы видим, что человек делает и в каком окружении.Но на это влияют все остальные уровни.

Люди совершают одни и те же действия, но мыслят по-разному (согласно уровням пирамиды), и это, несомненно, отражается на их поведении. Вспомним притчу о трех каменщиках, которые строили храм в древнем городе. Каждому из них задали один и тот же вопрос: «Что ты делаешь?» И каждый ответил по-разному:«Таскаю тяжелые камни», — ответил первый (второй уровень (действия));

«Зарабатываю деньги для семьи», — пояснил другой (четвертый уровень (убеждения, ценности));

«Возвожу храм», — сказал третий (  уровень миссии)).

Не сложно догадаться, что стремление к освоению знаний и формированию навыков у каждого каменщика разное.

Так же и на тренинге: мотивация участников к обучению тем выше, чем выше уровень, с позиции которого они подходят к обучению. Если то, чем они занимаются,соответствует их ценностям и убеждениям, и организация уделяет внимание этим аспектам, тогда мотивация к обучению будет высокой. Но важно, чтобы тренер был настроен на ту же волну.

Процесс познания и освоения новых навыков связан с выходом из зоны комфорта, именно поэтому сотрудники, у которых нет мотивации и стремления к развитию, могут остаться не удовлетворенными тренингом. Другими словами, если они просто «таскают камни», а их учат таскать быстрее и больше, удовольствия от обучения они не получат.

Итак, чтобы избежать разочарований и не питать зря иллюзий, важно знать следующее.

1. До тренинга необходимо определить истинную причину проблемы, кого учить и какие навыки развивать.

2. Цель тренинга должна быть максимально конкретной, необходимо понять, что должно измениться в знаниях, навыках и поведении. Это совместная задача тренера и руководителя компании.

3. За один день тренинга можно отработать ограниченное количество навыков, но они должны изменить поведение сотрудников. После тренинга должен быть сформирован простой и четкий алгоритм действий.

4. Тренер влияет на навыки участников,а организация —на поддержание способностей.

Когда вы определились с темой, целями и задачами тренинга, полезно будет обсудить с тренером еще несколько моментов: организацию тренинга, инструменты обучения (кейсы), состав участников. Раскрою некоторые секреты, чтобы вам было понятнее, почему на эти детали необходимо обратить внимание заказчику.

Виды активности на тренинге.

Процесс познания происходит через разные формы активности: групповая работа, интерактивная работа с тренером и самостоятельная работа. Методов работы тоже много: групповая дискуссия, ролевые игры, моделирование, анализ конкретных ситуаций (кейсы), «мозговой штурм», видеоанализ, обсуждения, чтение и письменные упражнения.

Для каждого тренинга существует свой набор инструментов. Поэтому обязательно поинтересуйтесь у тренера, какие виды активности предусмотрены им. Теория всегда должна сопровождаться практикой, освоением опыта, т.к. именно этим тренинги отличаются от семинаров.

Очень важно, чтобы описание кейсов (ситуаций) в играх и упражнениях было сопряжено с реальной практикой данной организации. Здесь не обойтись без совместногорассмотрения опыта с тренером. Даже если упражнение основано на абстрактной ситуации, участники должны легко спроецировать ее на свою дальнейшую деятельность, а затем закрепить на собственном примере. 

Участников очень стимулируют кейсы, в которых они узнают рабочие ситуациии, наоборот, раздражают, когда невозможно провести аналогий со своей повседневной практикой. Помню, как сама была участником тренинга, где разгорелись дебаты, и тренер не смог адаптировать теорию к реальной практике участников.

Процесс продажи чайников и пылесосов отличается от процесса продажи лекарств. Визиты к главному врачу отличаются от визитов к участковому врачу поликлиники. Естественно, профессиональный тренер проявит гибкость и адаптирует теорию к любой ситуации. Но заказчику стоит проявить бдительность, если при обсуждении тренинга не рассматриваются кейсы и не проясняется специфика организации.

Следующий вопрос, который обязательно надо обсуждать с тренером,это состав участников. Группа должна быть однородна по составу, для этого следует учитывать опыт и компетенцию участников, следить за тем, чтобы опытные специалисты не попали в одну группу с новичками. В тренинге могут участвовать сотрудники из разных подразделений, но тогда тренеру необходимо иметь список фамилий участников и занимаемых ими должностей. Это поможет распределить участников по группам наиболее эффективным образом и корректно сформулировать задания.

Опытный тренер может дать оценку участникам по определенным критериям, их тоже можно обсудить до тренинга. Самые простые критерии оценки могут быть следующие:

■ вовлеченность в процесс обучения (активность, старание);

■ базовые навыки.

В дополнение к основной оценке могут быть даны конкретные объективные комментарии относительно каждого сотрудника.

Итак, с тренером обязательно обсуждаются и прорабатываются следующие моменты:

■ цель тренинга (желаемые знания, навыки, результаттренинга);

■ виды активности в процессе обучения;

■ кейсы;

■ состав участников.

 

Поддержка приобретенных умений и навыков.

Чтобы решить проблему и избежать ее повторного появления, необходимы профилактические меры. В данном случае это дальнейшая поддержка того состояния, которого удалось добиться с помощью тренинга.

Тренинг — это процесс изменения, алюбое изменение проходит три стадии:

1) «разморозка» текущего состояния;

2) переход в новое состояние;

3)«заморозка» нового состояния (стабилизация).

В рамках тренинга можно пройти две первыестадии, а стабилизацияначинается уже в повседневной практике. Иначе результата не будет, т.к. от старых привычек избавили, а новые не закрепили. Поэтому зачастую к тренингам относятся скептически. Для поддержания и стабилизации полученных навыков необходим их мониторинг со стороны руководителей, коллег и отработка проблемных моментов. В этом деле помочь может также тренер. Когда навыки закрепились, создается определенный стиль поведения в компании, при которомсотрудники, в том численовые, впитывают сложившиеся условия.

В заключение хотелось бы сказать, что все должно быть систематизировано. Это относится и к развитию персонала. Одноразовые, однодневные тренинги не принесут гарантированного и ожидаемого результата. Необходима долгосрочная программа, где последовательно будут развиваться способности сотрудников, параллельно будет возрастать их осознанность и удовлетворенность работой. Даже если часть сотрудников покинет компанию, сформируются определенные стандарты работы, к которым проще приобщать новых сотрудников.

Теперь вы готовы принять решение о проведении обучения, сформулировать задачу, обсудить важные вопросыс тренероми получить результат, который будет превосходить все ваши ожидания.

Регистрация Оплата