Создать команду и управлять ей или «КОГДА МЫ ЕДИНЫ – МЫ НЕПОБЕДИМЫ».

Эта статья написана специально для руководителей и посвящена их нелегкому труду, а точнее тому, как сделать его чуть  легче, комфортнее и результативнее. Многие из вас  каждый день совершают  свой «обычный управленческий подвиг», прорываются сквозь непонимание подчиненных, непредсказуемость рынка, неадекватность чьих-то очень амбициозных планов и собственную усталость. Вы мечтаете, стать настоящими профессионалами, учитесь, осваиваете все новые и новые компетенции,  исполняете немыслимые» танца живота» перед подчиненными, а жизнь легче не становится. Я, конечно, не считаю, что то, о чем пойдет речь в статье — «волшебная таблетка», но умение создать команду и управлять ее развитием — самая востребованная компетенция сейчас, в условиях жесткой гонки за эффективностью.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?

Я часто прошу руководителей описать, как они видят  команду своей мечты, и слышу примерно следующее: это люди с «горящими» глазами (хотя возможно они «горят» от недосыпания и недоедания? прим. автора), сплоченные между собой и разговаривающие на одном языке, легко обсуждающие самые сложные вопросы, озаренные желанием сделать все самое лучшее для родной компании и готовые проводить на работе 24 часа в сутки. На вопрос: а у Вас такие есть? одна половина  тяжело вздыхает и мечтательно поднимает взгляд в предполагаемые небеса, а другая радостно кивает головой, хотя может даже и не знать,  что такое настоящая сплоченность, и что такое команда. Отделы, подразделения, проектные группы часто говорят о себе «мы команда», хотя на деле являются лишь группой совместно работающих людей. Давайте посмотрим, чем отличается группа от команды и что такое команда?

 

ГРУППА: может быть сплочена  и разделять общие интересы, но в основном опираться на распоряжения руководителя и его директивные установки. Правила взаимодействия не проговорены и варьируются в зависимости от ситуации (Васе позволено больше, а Пете, почему то меньше. Вася же классный продажник, приносит кучу денег в компанию, его надо беречь). Люди часто чувствуют себя втянутыми в  рутину, как «белки в колесе», но при этом не очень доверяют профессионализму друг друга и не торопятся друг на друга положиться, хотя сами  многого  не успевают. И самое главное — им может быть приятно друг с другом общаться, отмечать дни рождения, иногда занимать друг у друга деньги, помогать решать проблемы, но не факт, что они готовы  разделять единые цели и единое видение.

КОМАНДА: не обязательно демонстрирует стопроцентную сплоченность и не выглядит как «братья по крови», но обязательно разделяет единую цель и картину будущего (мы вместе двигаемся туда и знаем куда, знаем, как и зачем). Правила проговорены и приняты для   всех, и этот «командный кодекс» руководит поведением. Люди ощущают необходимость в совместном творческом труде, могут не совпадать во мнениях, но доверяют профессионализму друг друга и умеют обсуждать сложные темы (например, высказывать недовольство чьей- то работой и руководителя в том числе. Неприкасаемых нет). И самое главное — они легко переживают непохожесть друг  друга, различие мнений, и умеют принимать совместные решения, ориентируясь на запланированный результат. ( Нина Петровна, конечно, очень  расстроится, но цель важнее,  истина дороже, а сама Нина Петровна для нас очень важный член команды).

На управление группой уходит безумное количество ресурсов, повышенным спросом пользуется «постоянный контроль» и бесконечные «мотивационные игры» из серии — «да, но…». Команда в этом  не нуждается, она скорее требует от руководителя «щедрого «делегирования и только  тогда может решать  нестандартные, а порой и очень сложные задачи. Например, прорываться через так называемую познавательную неопределенность, если по-русски, то это как в сказке — «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, но быстро».

«НА КАКОМ ПОЛЕ ПРОЦВЕТАТЬ?»

Каков должен быть образ компании, подходящей для создания и дальнейшей жизни команды? Конечно на «военном поле» команда не растет, ей для жизни нужна определенная среда и я хочу для ее описания использовать формат «от противного», так будет нагляднее. Итак, чтобы создание команды стало невозможным, надо что бы:

1. Все важные  решения принимались наверху, а руководитель был единственно прилично мыслящим человеком.

2. Руководитель «жадничал «делегировать, потому что все равно они не справятся (а вдруг, не дай бог лучше меня  сделают?), а уж если ситуация нестандартная — «Отойдите немедленно, я сам все решу».

3. Исполнительская сущность подчиненных взращивалась,  а инициатива и самостоятельность подавлялась,  при этом руководитель сетовал — «Вы вообще без меня хоть что-нибудь в состоянии сделать?»

4. «Разборы  полетов» смещались  с действий на личность, которые эти действия совершила, были регулярными и заканчивались всеобщей печалью («ни на кого нельзя положиться» — сверху, и «вот деспот» — снизу).

5. Руководитель имел «депутатскую неприкосновенность», никак не реагировал на вызовы со стороны подчиненных и не разделял партнерскую позицию («всем все ясно? Работать!»)

Если же Вы  хотите понять, какая атмосфера нужна  для развития командных технологий, то  переверните вышеперечисленные пункты на 180 градусов и задайте себе для начала несколько  вопросов, которые помогут увидеть: что у вас уже есть для этого, а чему необходимо учиться:

Как я могу максимально развивать ответственность у моих подчиненных? Как вовлечь их в процесс  реализации  целей? Как сделать рабочие отношения продуктивными? Что я должен делать, что бы развивать командное мышление? Умею ли я видеть потенциалы людей? Как я могу реализовываться  как командный лидер? Если Вам интересно на эти вопросы отвечать, если они будоражат ваше управленческое воображение, то двигайтесь в сторону командных отношений — они Вас не разочаруют.

C ЧЕГО НАЧАТЬ?

Как ни странно, но фундаментом для рождения команды являются общие, разделяемые всеми, созданные совместно  и проговоренные вслух (а лучше записанные) нормы и стандарты. (Здесь, наверное, у читателя может возникнуть сопротивление: если стандарты, то, как же спонтанность и креативность? Но и то, и другое, как и гибкость могут быть частью командных  отношений). Кстати, многие руководители не уделяют необходимого внимания  этим вещам, либо делают это формально,  за что потом расплачиваются  недоумением сотрудников: «я понятия не имел, что это так важно» и неумением принимать совместные решения: «я все равно считаю, что я прав».

Только представьте — люди   устраиваются на работу, принося в компанию свой прошлый опыт, стереотипы и убеждения, привычки, сложившиеся  представление о себе. Если они попали в компанию, где нет четких совместных ценностных ориентиров, а многие ситуации решаются по принципу «само собой разумеется», то,  что они делают? Правильно; заполняют эти «белые пятна» своими представлениями о том, что и как должно быть. Новый человек и так всегда стресс для команды и у нее в связи с этим начинается новая жизнь, а если еще он и со своим уставом, то без конфликтов не обойтись, а это потеря времени, энергии, сил, как подчиненных, так и руководителя. И тут уже не до командных красот, только бы выжить, эмоции» правят бал». Так что начинать лучше с совместных правил взаимодействия, с создания договоренностей — именно это является  первым условием для  качественных командных отношений. На этой почве и вырастает ответственность, спокойствие, необходимая рабочая гибкость, слаженность действий и профессиональное доверие друг к другу.

Работа в команде — это образ жизни, которому сотрудники могут научиться. Создание и управление командой — это компетенция руководителя, которая поддается развитию при осознанном положительном ответе на вопрос:  »Мне это надо?» и более расширенном » А зачем?». Может в самом процессе организации Вам и не будет легче , как я обещала вначале, но когда Вы это сделаете, уверена – испытаете ни с чем не сравнимое управленческое счастье: «РАБОТАЕТ! ПОЛУЧИЛОСЬ!»

Юлия Булгакова

Директор по развитию «Академии коучинга», г. Новосибирск. Ведущий тренер Международного Эриксоновского университета

Получить навыки командного и управленческого коучинга Вы можете здесь>>>