"Как создать команду? Мышление в формате "МЫ". Автор: Юлия Булгакова
В ряде важнейших задач, стоящих перед руководителем сегодня, одна, имеющая ключевое значение для эффективности компании, звучит именно так – «создать команду» и, соответственно, обеспечить ее эффективную и продуктивную жизнь. Согласитесь, звучит красиво, похоже на призыв. Многие руководители на вопрос «Какой образ возникает у вас при слове «команда»?» отвечают примерно следующее: сплоченные люди, «сыгранные» между собой, двигающиеся к единой цели под руководством лидера, решающие вопросы путем позитивного взаимодействия, осененные вдохновением, с горящими глазами и большим энтузиазмом, не особо следящие за временем.
Какому руководителю не понравится такая картина? Вопрос только в следующем: насколько это реально и как этого добиться?
Исследований на эту тему много – это и подбор людей по принципу совместимости, и работа по ритуализации корпоративных отношений, и соционистические подходы к созданию коллектива, и многое другое. Но до сих пор эта задача для многих так и остается практически виртуальной, хотя руководители очень хорошо в теории знают, что нужно делать. Многие группы называют себя командами. Отделы, подразделения, департаменты говорят о себе: «Мы команда» – и даже не очень понимают, что имеют в виду. Давайте посмотрим, чем отличается группа людей от команды (см. Таблицу 1).
Таблица 1. Отличия группы людей от команды![]() |
Групп много, команд мало. Команда может быть на порядок эффективнее группы, группа может активно тормозить внедрение изменений любого порядка, команда сама по себе настроена на развитие и новаторский фокус внимания. На управление группой руководитель тратит почти весь свой управленческий ресурс, и особое внимание уделяется неусыпному текущему контролю. Команда не нуждается в таком «уходе», она скорее саморазвивающийся организм и претендует на делегирование в полном объеме. Группа может быть сплоченной, но скорее по локальным вопросам, и быстро переходит в разрозненное состояние, как только ситуация чуть отличается от привычной. Команда не всегда может демонстрировать сплоченность, но имеет ресурс для решения нестандартных и даже сложных задач.
В каких компаниях возможна организация команд, а в каких группа является единственной формой объединения людей?
Команды не растут на «военном поле», и для их рождения нужна определенная среда, «свежий воздух». И этот воздух совершенно конкретный, связанный с усилиями руководителя и его пониманием того, что он создает. Если руководитель (или группа руководителей) является единственной интеллектуальной точкой компании, если только на его территории создаются видение, цели, планы, бизнес-процессы, важные решения, то создание команд в данном случае – миф. Если в нестандартных ситуациях, в процессе внедрения каких-либо изменений все решения принимаются наверху, а потом транслируются, то прямо пропорционально растет «исполнительская сущность» подчиненных, и они в состоянии демонстрировать лишь группу людей, пусть даже хорошо организованную.
Если руководитель склонен к «разбору полетов» и лучше всех знает, что и как должно быть, не готов ни к аргументам, ни к вызовам со стороны подчиненных, то партнерская позиция людей и вовлеченность вряд ли смогут развиваться.
Если количество директивных решений в организации на порядок больше, чем совместных, если форс-мажорные ситуации решаются лишь на территории главного лица, то сотрудники начинают чуть ли не каждую вторую ситуацию считать для себя неразрешимой с точки зрения своей компетенции и возвращают полномочия по решению своему руководителю. Зачастую в таких компаниях эта цепочка выглядит таким образом (см. Рис. 1).
Рисунок 1![]() |
Эффективность и движение в таких компаниях организованы так: «три шага вперед, два назад», а страдает в основном стратегический ресурс организации, так как весь управленческий потенциал сосредоточен на текущей ситуации.
Недавно на одной из стратегических консультаций генеральный директор компании спросил меня, а стоит ли подключать персонал к созданию должностных инструкций и бизнес-процессов. Я, естественно, ответила, что это зависит от того, какова концепция коллектива, кто они для вас – группа людей, хорошо организованных в структуры (а может, и плохо), или команды, плотно взаимодействующие между собой? Если это команды и схема жизнедеятельности выглядит, как на Рисунке 2, то участие необходимо и единственно возможно. Только так можно создавать командное мышление, которое, прежде всего, направлено на «МЫ» и на единую цель, которую «МЫ» достигаем.
Рисунок 2![]() |
То есть руководитель, создавая организацию командного типа, отвечает для себя на многообразные «как?».
– Как максимально развивать ответственность каждого?
– Как максимально вовлечь людей в результативные отношения?
– Как сделать эти отношения продуктивными?
– Как создавать и поддерживать мышление в формате ресурсов и возможностей?
– Как развивать командное мышление и встраивать все результаты в единое «полотно» достижения цели?
– Как научиться видеть, в первую очередь, потенциалы и успехи людей и учить их смотреть друг на друга таким образом?
Это всего лишь начальные, отправные вопросы, ответы на которые позволяют выбирать направление и лишь потом уже решать в выбранном направлении конкретные задачи.
Но, на мой взгляд, есть отправные или ключевые позиции, по которым нужна и стратегическая, и тактическая ясность, прежде всего.
Это три составляющие мышления в формате «МЫ».
- Мгновенная обратная связь, пронизывающая все процессы.
- Постоянно обозримая и проговариваемая генеральная цель.
- Оценка результативности шагов с позиции: «А как это приближает нас к цели?»
Если руководитель начинает смотреть на ситуацию, на людей, на стратегию в этом фокусе внимания, то появляются возможность и ресурсы, отвечая, как ваять командные подходы к решению задач и создавать команды в организации.
Юлия Булгакова, коуч, бизнес-тренер