Играть в команде? — С удовольствием! А как?

Эта небольшая  статья  предназначена для тех, кого волнует вопрос: можно ли создать такую команду, которая будет и эффективна, и результативна,  в которой будет интересно всем ее  участникам, которая будет вдохновлять  своих членов создавать неповторимые организационные преимущества, и, самое главное, которой не понадобятся никакие «волшебные лидерские пинки»?  Возможно ли это? Не является ли сама по себе это идея очередной иллюзией для уставших и потерявших надежды руководителей, мечтающих хотя бы о простом конструктивном взаимодействии сотрудников друг с другом?  Давайте попробуем просто разобраться в этом вопросе.

НУЖНЫ ЛИ СОТРУДНИКАМ КОМАНДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ?

Каждый день, во всех компаниях, люди приходят на работу, проводят там большую часть своего времени, выполняют огромное количество функций,  совершают  свой «обычный должностной прорыв», остаются довольными собой или не очень, ждут признания от своих  руководителей и от коллег, идут домой и возвращаются наутро, что бы вновь повторить свой маленький или большой рабочий подвиг. Если их спросить: «А какие минуты на работе были  для Вас по настоящему незабываемыми?» (а я спрашиваю про это очень часто, так что это не просто догадки), то ответы «крутятся» в основном вокруг каких то очень интересных совместных проектов, общих слаженных действий, завершенных отличными результатами, историй совместного успеха или преодоления сложностей, ощущения себя частью чего то большего, чем может являться каждый человек.   Совершенно точно становится понятно, что люди говорит о КОМАНДЕ, им хочется работать вместе, ощущать» единое сплоченное дыхание», чувствовать себя таким профессиональным «оркестром», где единое звучание достигается только благодаря всем вместе.

КАКОЙ» ТАНДЕМ» МЫ МОЖЕМ СЧИТАТЬ КОМАНДОЙ?

Да, людям нравится ощущать себя командой, но иногда, даже самые опытные лидеры не до конца осознают, что же все таки необходимо, что бы группа хорошо работающих людей могла называться командой. Есть очень важные критерии  в реализации этой идеи, выработка которых как раз, на мой взгляд, и вызывает трудности у управленцев. Многим кажется, что создать команду – архисложная задача, что невозможно рассчитывать на инициативность и самостоятельность сотрудников, на их коммуникативную зрелость, слишком на многое влияет человеческий фактор и лучше уж «пусть четко работают под моим руководством и хотя бы делают то, что нужно мне.»

Да, возможно эти сложности есть, но, на мой взгляд, если четко следовать командным критериям и потратить время на их совместную выработку, то есть шанс создать увлекательнейшую командную игру, о которой, я уверена, мечтает любой развивающийся сотрудник.

Итак, каковы командные критерии?

1. Прежде всего, это совместно выработанное единое видение и общая командная «хартия»:

-Кто мы такие? Какие мы?

-Зачем, ради чего мы вместе? Почему нам это интересно? Ради чего мы «стараемся»?

-Почему для нас так важно то, что мы делаем? Почему, то, что мы делаем важно для других? Кто выигрывает от нашей работы?

-Какие способности и компетенции мы реализуем и в чем хотим развиваться?

-Какова наша цель? Как она звучит для каждого из нас? Чем она нас вдохновляет?

-Ради какого будущего мы собрались? Как оно выглядит? Когда мы этого достигнем?

-Как мы преодолеваем сложности? На что опираемся?

-Как мы взаимодействуем между собой? Как выглядят наши важные договоренности?

-Как мы их соблюдаем?

2.Это сформированное доверие к профессиональным действиям друг друга:

-В чем каждый из нас по настоящему «силен»?

-Почему мы интересны друг другу?

-Чем каждый из нас может восхищаться в профессионализме друг друга?

-Как это влияет на общий уровень?

-Что дает каждому профессионализм другого? Чему мы можем учиться друг у друга?

-Каких компетенций нам может не хватать?

-Как мы можем их вырабатывать в совместной деятельности?

3.Это постоянная обратная связь, пронизывающая все уровни взаимодействия:

-Как мы замечаем слабые места?

-Как мы об этом говорим друг другу? В каком формате? На что, прежде всего, обращаем внимание?

-Какие вопросы мы обсуждаем в первую очередь?

-Как мы принимаем обратную связь? Что делаем с информацией?

-Как мы узнаем, что двигаемся в выбранном направлении? Как сверяемся с целями и критериями? Как часто?

-Что мы делаем, когда кто то нарушает договоренности? Как показываем друг другу зоны развития?

4.Это совместные принятия решений по оговоренным вопросам:

-Что такое для нас  по настоящему мыслить в «мы» формате?

-Как мы можем этим руководствоваться, когда принимаем решения?

-Что для нас самое главное в совместном принятии решений? Каков фокус внимания?

-Что мы делаем, когда наши мнения расходятся, а решение все равно надо принять? На что мы тогда ориентируемся? Как выстраиваем диалог?

Да, вопросов немало, они непростые, но зато они позволяют действительно создать  самомотивированную, сплоченную команду, гибко реагирующую на организационные изменения. Просто представьте, если даже часть этих вопросов держать в поле зрения, то можно постоянно корректировать направление движения, сверяя свои действия с поставленными  общими целями, что так важно для командной работы.

ЧТО ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ, ЧТО БЫ СТАТЬ КОМАНДНЫМ ЛИДЕРОМ?

Я не знаю ни одного руководителя, который не мечтал бы  о результативной команде. Но, к сожалению, я знаю много руководителей, которые не готовы что- то делать с собой, что бы научиться создавать команду и  руководитель ее потенциалом. Это их личный выбор. Искренне желаю им пересмотреть свои позиции. Некоторые знают — как -  и это кажется им очень сложным, (хотя по сути, все, что связано с управлением — нелегко) а некоторые просто не знают с чего начать и за что браться? ( Ну а те, кто не знает и не хочет знать, наверное, вообще эту статью читать не будут)

Прежде всего, стоит задать себе вопросы, ответы на которые и покажут с чего начинать, что делать в принципе и чему учиться?

- Кем я хочу быть для своей команды?  Кто я как командный лидер? Какие компетенции для этого мне нужны? Как я могу их развить? Кто может в этом мне помочь? ( Я убеждена, что для такой работы руководителю обязательно нужен личный коуч)

- Как научиться видеть в первую очередь потенциалы и успехи людей, и помогать им смотреть  друг на друга таким же образом? С чего я мог бы начать в этом вопросе? Как показывать людям зоны их развития и поощрять их развивать? Как я могу давать качественную лидерскую обратную связь?

- Как все время прояснять наши общие цели? Как я могу инициировать этот процесс? Как я могу быть максимально «прозрачным» в поведении и открытым в информировании? Как этому научиться?

- Что может оказаться для меня ограничителями, и как я могу с ними работать? Что может поддержать мою лидерскую  уверенность? Как мое командное лидерство будет выглядеть на практике? В каких конкретных, ежедневных действиях это будет выражаться?

-Кто мне будет давать обратную связь, как командному лидеру? В каком формате? Как я ее буду принимать?

- ЧТО БУДЕТ МОИМ ПЕРВЫМ ШАГОМ НА ПУТИ К РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДУМАННОГО?

Ну, вот собственно тот список вопросов, отвечая на которые, руководитель сам создает свою личную стратегию и «бизнес-план» под названием «Как я создаю команду?»

КАК ДОЛГО МЫ СОБИРАЕМСЯ БЫТЬ КОМАНДОЙ?

Работа в команде – это навык, которому сотрудники учатся, если есть на то их желание и желание руководителя. Все кто хотели — это сделали, а кто не сделал, просто не сильно хотел, вот и все. Конечно же, волнует вопрос, «А надолго ли мы вместе?» У каждой команды есть своя «линия жизни», есть периоды эйфории и особого вдохновения по отношению друг к другу, есть периоды  прохладного конструктивизма, есть кризисные периоды, периоды непонимания и время выхода на новый качественный уровень, так называемый «прорыв». В схеме это может выглядеть вот так:

Формирование Расстановка акцентов, ассимиляция Нормализация установление концепций Стабилизация Переформатирование
Пока еще это группа, а не команда, не понятно, зачем мы друг другу? Высокая конкурентность  в среде, «манифестация» «Я», оценка и сравнение друг друга, максимализм по отношению друг к другу и недоверие. Перетягивание одеяла. Создание договоренностей и правил. Возникновение доверия, ролевая гибкость. Мышление в формате «МЫ». Создание общего поля ответственности. Высокая результативность, оценивание ситуации с точки зрения цели, спокойствие и эффективность. Трансформация или перерождение. Окончание отношений – достижение цели, иногда переход к индивидуальному мастерству, новая идея.

За этой схемой целая жизнь и, конечно,   неустанная работа каждого члена команды и прежде всего ее  лидера, его  четкое понимание того, как создаются все этапы, какие сложности и «легкости» встречаются в каждом из них, что делать на последнем этапе и как полноценно использовать весь накопленный командой потенциал. Его фокус внимания сосредоточен в точке, где команда сможет видеть одновременно и прошлый накопленный опыт, гибкость настоящего момента, и стратегию будущего, ради которого, собственно, команда и добивается желаемых результатов.

Ну а в резюме, я хотела бы сказать: несмотря на сложности «совместной жизни» и природную разницу друг друга, самое большое удовольствие мы получаем от совместных свершений. Быть командой не просто, но очень здорово, есть смысл научиться!

Юлия Булгакова

Директор по развитию «Академии коучинга», г. Новосибирск

Ведущий тренер Международного Эриксоновского университета